23. Februar 2015 Simon Scholz

Routinen und Veränderungen

Fast schon routinemäßig habe ich im vergangenen Oktober eine neue Stelle an der Uni Kassel angetreten. Bereits zuvor habe ich auf zwei Stellen in Bamberg gearbeitet und kann so einen, zumindest aus meiner Beobachtung, interessanten Vergleich ziehen. Insbesondere die erste Stelle in Bamberg und meine aktuelle Beschäftigung zeigen zu viele Gemeinsamkeiten und doch deutliche Unterschiede, bei denen man einfach hinterfragen muss, wie das sein kann.

1. Die Ausgangssituation: Verwaltungswissenschaft

Vor fast drei Jahren habe ich meinen ersten Job nach dem Studium als Nachfolger auf einer halben wissenschaftlichen Mitarbeiterstelle am Lehrstuhl für Verwaltungswissenschaft in Bamberg angetreten. Dieser Lehrstuhl bestand seit zig Jahren und hatte bis zu dessen Verscheiden nur einen Inhaber. Meine Chefin war für drei Jahre als Vertretungsprofessorin angestellt und hatte die Aufgabe die Studierenden zum Abschluss zu führen und dann die Lichter aus zu machen. Nun gut, drei Jahre sind eine lange Zeit und für mich waren die knapp 1,5 Jahre zum Schluss auch schon eine Zeit, in der ich viel erleben und lernen konnte. Mit dieser permanenten Deadline lebte es sich eigentlich recht gut, da keine Unsicherheit (wie sonst so allgegenwärtig im akademischen Bereich) über die Zukunft bestand. Allerdings wurde das Programm bis in die letzten Wochen ganz regulär abgespult. Das trifft auch das Arbeiten sehr gut, denn die meisten Abläufe, Strukturen und sogar Einrichtung und Werkzeuge wurden kaum geändert.

Erinnerungen an den alten Arbeitsplatz

Erinnerungen an den alten Arbeitsplatz

Das Team bestand aus einer Professorin, zwei MitarbeiterInnen (mit 1,5 Vollzeitäquvalenten), einer Sekretärin und zwei bis vier Hilfskräften. Die Aufteilung der Stellen erfolgte 1:0,5 nach Dienstzeit und die Büros waren als Einzelbüros mit einem Hilfskraftarbeitsplatz gestaltet. Die Büroeinrichtung bestand und war entsprechend auf Papier in Ordnern, Büchern, Hängeregistern und auf Pinnwänden ausgelegt. Jedes Büro war mit Drucker und Flachbettscanner ausgestattet, Daten wurden auf verschiedenen Medien gespeichert – Netzlaufwerk, USB-Sticks, DVDs, CDs, Disketten (3,5″ und 5,25″) sowie vereinzelte Lochkarten. Die letzten Speicherformen stellten zwar nur noch historische Artefakte dar, beinhalteten aber zum Teil noch Daten und Unterlagen, die aktuell wieder wichtig sind. Zu den Rechnern muss man eigentlich nicht viel sagen, außer dass sich das Nikotin noch tief in den Gehäusen vergraben hat. Die Lehre war als Präsenzstudium konzipiert, hatte einige feste Veranstaltungen und ein paar wechselnde Seminare. Darüber hinaus war der Lehrstuhl zwar als thematischer Außenseiter aber personell und formal stark in die Fachgruppe integriert.

Die Arbeitsprozesse basierten zwar nicht mehr auf den immer wieder auftauchenden Vermerken auf Papier und als Textdateien, aber lassen sich dennoch als weitestgehend klassisch bezeichnen. Die Woche begann mit einer Jour Fixe montags um 8.30 Uhr, die Post kam in die Ablagefächer und kommuniziert wurde durch Zuruf. Interessant ist auch, dass insgesamt vier Kaffeegeräte und diverse Wasserkocher vorhanden waren, so dass auch die eigentlich nahe Teeküche eher nicht als Sozialraum genutzt wurde. Die Webseite bestand aus Inhalten, die schon vor einigen Jahren verfasst wurden und vielfach kopiert und wieder eingefügt wurden, also eher eine gewachsene, undurchdachte Ablage an Informationsfragmenten. Das mag zunächst alles sehr kritisch klingen, ist aber an Universitäten durchaus erprobt und funktioniert. Kurzum: Never stop a running system!

2. Die neue Situation: Public Management

Wie sieht es jetzt aus? Das Fachgebiet (Äquivalent zum Lehrstuhl) ist seit ein paar Jahren unbesetzt gewesen und hatte eine etwas andere Ausrichtung. Seit letztem September ist es wieder (gleiche Chiefin wie in Bamberg) besetzt. Es sind vorerst zwei halbe Mitarbeiterstellen sowie zwei Hilfskraftstellen vorhanden. Im Moment bin ich als Mitarbeiter noch allein und wir haben temporär eine dritte Hilfskraft dabei. Das liegt am Neuaufbau aller Strukturen, der Büros und der Webseite. Das Fachgebiet liegt im Institut für Betriebswirtschaftslehre, die Integration wird immer besser und auch die fachlichen Hintergründe stellen keine allzu große Hürde dar. Das Studium findet berufsbegleitend in Blended Learning Arrangements mit hohem Selbstlernanteil statt. Der Studienplan ist klar vorgegeben, was allerdings durch die berufsbegleitende Form notwendig ist – die Lehrenden und Studierenden des Masterprogramms leben und arbeiten über ganz Deutschland verteilt.

Es sind wiederum drei Büros verfügbar, jedoch eins davon als geteiltes Sekretariat mit weiteren Fachgebieten, was den interdisziplinären Austausch befördern sollte. Die beiden weiteren Büros sind als Professoren- und Besprechungsraum sowie als Mitarbeiter-, Projekt-, Arbeits- und Sozialraum (Gruppenbüro) gestaltet. Der Blick geht ins Grüne, viel Licht, Platz und durch den Altbau sehr hohe Decken. Pro Mitarbeiter steht ein Regal zur Verfügung, mehr ist auch nicht geplant. Im Gruppenbüro sind drei Schreibtische mit zwei Rechnerarbeitsplätzen vorgesehen, der dritte Platz ist für einen Laptop eingerichtet. Es sollen noch ein bequemer Lese- und Diskussionsplatz eingerichtet werden und ein großes Whiteboard für Konzeptentwicklungen im Team einen Fokuspunkt im Raum bilden. Auch ist hier die einzige Kaffeemaschine des Teams positioniert. Generell sind alle Rechner so eingerichtet, dass jeder Mitarbeiter und jede Hilfskraft an einem beliebigen Platz arbeiten kann (im Moment zwei Rechner für vier Personen). Hinzu kommt die zentrale Ablage für alle Arbeitsmaterialien als Cloudspeicher daher.

Neue Routinen am neuen Arbeitsplatz

Neue Routinen am neuen Arbeitsplatz

Im Sekretariat steht der einzige Drucker des Fachgebiets, der aber vor allem zur Digitalisierung genutzt wird. Das ist durch das Ziel des Fachgebiets begründet, möglichst ohne Papier auszukommen. Das spart Geld, schont die Umwelt und steigert die Produktivität durch permanenten, parallelen und ortsunabhängigen Zugriff sowie die Durchsuchbarkeit aller Daten. Dementsprechend werden im Moment alle Literaturbestände eingescannt und auch die eingehende und ausgehende Post geht den Weg der Digitalisierung. Ein weiteres Ziel ist die Familienfreundlichkeit und damit verbunden die ortsunabhängige Arbeit. Hierfür ist die Digitalisierung eine Grundlage, die Kommunikation eine zweite. Teamsitzungen sind relativ selten und sind eher als soziales Miteinander zu sehen. Die meisten Arbeitstreffen finden in Skype oder über Teamviewer statt. Das ermöglicht auch gleichzeitig überregionale Kooperationen ohne große Reibungsverluste. Als Teil der Außenkommunikation wird die Webseite des Fachgebiets je nach Zielgruppe auf Deutsch, Englisch oder zweisprachig angeboten und statt einem allgemeinen Kontakt im Impressum jeweils auf die konkreten Ansprechpartner verwiesen. Die Arbeitsprozesse und Einrichtung orientieren sich damit an der Aufbruchsstimmung von Startups.

3. Warum Routinen so wichtig sind

Die beiden Beispiele machen deutlich, wie ähnlich und doch unterschiedlich Organisationen sein können. In diesem Fall geht es um zwei selbstständige Organisationseinheiten mit Aufgaben in Forschung und Lehre. In beiden Fällen ist die Anzahl der Personen, Räume und Mittel relativ gleich. Auch die Forschungsgebiete und Lehrthemen überschneiden sich weitestgehend und im Personal gibt es nur bei den Hilfskräften Neuerungen. Ebenfalls in beiden Fällen ist eine Veränderungssituation zu beobachten.

Trotz personeller, inhaltlicher und finanzieller Gemeinsamkeiten sind die Unterschiede zwischen beiden Beispielen mehr als deutlich: im zweiten Fall ist die Produktivität und Kommunikation höher, und das trotz weniger Arbeitszeit. Modernes Arbeiten im Stil eines Startups gegenüber einem Familienbetrieb in 20. Generation eröffnet neue Kooperationsmöglichkeiten und steigert die Motivation. Die Flexibilität durch Digitalisierung ermöglicht es, Arbeit und Familie zu verbinden oder ohne Familie die Work-Life-Balance zu verbessern. Nicht zuletzt werden durch die personenunabhängige Arbeitsplatzgestaltung bei individueller Konfiguration und räumlichen Wohlfühlelementen organisationale und personale Ressourcen geschont.

Wenn man nun bedenkt, dass die Rahmenbedingungen nahezu identisch sind, sind die Unterschiede in den Abläufen woanders zu suchen. Aus meinen Erfahrungen und Beobachtungen liegen die Ursachen in der Organisationskultur und -geschichte. Während sich in Bamberg bereits seit rund 30 Jahren Routinen gebildet haben und gewisse Traditionen einstudiert wurden, ist in Kassel eine vollständig neue Organisation im Entstehen. Die Vorstellungen des vorherigen Lehrstuhlinhabers zur Schriftlichkeit von Kommunikation sowie strikter Hierarchie und Regelgebundenheit hatten als Konsequenz eine Pfadabhängigkeit geschaffen, die aus einer leidenschaftsgetriebenen Arbeit ein starres Regelkonstrukt gemacht hat. Selbst der Wechsel von Personal und Leitung konnte nicht die in Einrichtung und Wissensablagerungen eingesickerten Routinen soweit verändern, dass die Arbeit neuen Zielen und einer veränderten Umwelt angepasst werden konnte.

Routinen bringen im positivsten Sinn Stabilität und Verlässlichkeit in die Zusammenarbeit und ersparen Aushandlungsprozesse über wiederkehrende Verfahren. Der Neuanfang zeigt allerdings, dass das Brechen von Routinen einer Organisation neue Impulse geben kann, die zu Innovation, höherer Motivation und einer besseren Positionierung im Wettbewerb führen.

4. (Zwischen)Fazit – Auswirkungen auf die Arbeitswelt

Wenn man sich nun vor Augen führt, dass viele Unternehmen und Konzerne über Jahrzehnte gewachsen sind und sich Strukturen entwickelt haben, die Entscheidungen in die Hände von Personen legen, die bereits durch diese Regeln und Strukturen in ihre jetzigen Positionen gelangt sind, ist zu bezweifeln, dass Veränderungen wirklich tiefschürfend sein können. Neue Produkte und Arbeitsfelder natürlich – aber eine neue Unternehmenskultur für neues Führungspersonal der Generation Y? Diese findet passende Arbeitsplätze und -bedingungen insbesondere in jungen Unternehmen und Startups, verkrustete Strukturen und Einschränkungen der digitalen Lebenswelt wirken eher abschreckend. Passend hierzu formuliert Bundesarbeitsministerin Andrea Nahles im Juli 2014:

Manchmal ist die Welt ganz einfach. Damit sich Unternehmen zukunftsfest aufstellen, sollten Sie zuallererst ihre Beschäftigten fragen, was dafür zu tun ist, und sie bei konkreten Veränderungen einbinden. Denn die Arbeitskultur ist ein entscheidender Faktor zur Sicherung der Fachkräftebasis in den Betrieben.

Das bedeutet in der Konsequenz allerdings nicht strikte Arbeitsplatzverordnungen. Eine faire Vergütung ist unabdingbar, aber für eine innovative, lebendige und erfolgreiche Organisation(seinheit) ist Flexibilität sowohl bei Arbeitsprozessen, -orten, -zeiten und Inhalten der erste Schritt in die Zukunft. Wenn eine solche Basis geschaffen ist, sind auch vieldiskutierte Probleme wie Multijobbing oder die Vereinbarkeit von Beruf und Familie nicht mehr zentral – sie werden zu Potenzialen um Mehrwert in allen Lebens- und Arbeitsbereichen zu schaffen. Beispiele und Werkzeuge, die für eine solche Arbeit hilfreich sind, werde ich in den kommenden Beiträgen zu meinem Arbeitsalltag vorstellen.

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